Вы когда-нибудь задумывались, почему одни компании взлетают к успеху, а другие годами топчутся на месте?
Илон Маск, создавший SpaceX, Tesla и Neuralink, знает ответ.
Его стиль управления называют «жестким», «радикальным» и даже «бесчеловечным». Но пока критики спорят о методах, его команды совершают прорывы.
Проблема в том, что большинство руководителей копируют лишь поверхностные черты подхода Маска, совершая три фатальные ошибки.
Первая ошибка — слепая вера в «миссию» без четкой тактики. Маск не просто вдохновляет сотрудников идеей колонизации Марса.
Каждый этап работы в SpaceX разбит на микроцели, которые проверяются ежедневно.
Как отмечает Эшли Вэнс в биографии «Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее», инженеры компании получают задачи с конкретными метриками: «уменьшить вес детали на 10% за 48 часов» или «повысить тягу двигателя на 5% к пятнице».
Руководители же часто ограничиваются лозунгами вроде «Мы изменим мир!», не объясняя, как это сделать здесь и сейчас.
Исследование McKinsey (2019) подтверждает: 67% сотрудников теряют мотивацию, когда видят разрыв между глобальной целью и своими ежедневными действиями.
Вторая ошибка — игнорирование «культуры обратной связи». Маск известен резкими письмами сотрудникам, но мало кто замечает, что он сам требует критики в свой адрес.
В интервью The Wall Street Journal (2021) он заявил
«Если я ошибаюсь, меня должны поправить немедленно — даже посреди совещания».
В Tesla внедрена система, где любой инженер может напрямую отправить предложение CEO, минуя иерархию.
Однако 89% менеджеров, по данным Gallup (2022), блокируют критику, воспринимая ее как угрозу авторитету.
Психолог Адам Грант в книге «Думай еще раз» подчеркивает: лидеры, отвергающие сомнения команды, теряют не только идеи, но и доверие.
Третья ошибка — смешение «микроменеджмента» и контроля. Маск участвует в деталях проектов, но делегирует ответственность.
Когда в 2018 году SpaceX запускала Falcon Heavy, он доверил команде самостоятельно принимать решения на стартовой площадке.
Как пишет Harvard Business Review (2020), ключ — в балансе: задавать вектор, но не диктовать каждый шаг.
Руководители же либо превращаются в «надзирателей», либо пускают все на самотек.
Эксперимент Google (Project Aristotle) показал: в эффективных командах сотрудники чувствуют автономию, но знают, что лидер «включен» в процесс.
Итог: управлять как Маск — не значит кричать и требовать невозможного.
Это система, где миссия подкреплена тактикой, критика поощряется, а контроль не душит инициативу.
Остальное — мифы.
